Spis treści

1. Najciekawsze przykłady wykorzystania reklamy programatycznej (case study). 
2. Co to jest Programmatic i jakie są jego mocne strony? 
3. Programmatic w Customer Journey – dlaczego świetnie sprawdza się na górze lejka. 
4. Coraz popularniejsze formaty reklamy programatycznej – dobre do budowania świadomości marki.
5. Programmatic rośnie w siłę i wzbudza coraz większe zainteresowanie.  

Planując kampanie marketingowe zastanawiamy się, jaki osiągniemy ROAS. To normalne. Ale efektywne kampanie muszą uwzględniać całą Customer Journey, czyli wszystkie etapy ścieżki naszego klienta. Także te „górne”, czyli budujące rozpoznawalność i wizerunek marki!  

Przemyślana strategia zakłada dobranie odpowiednich narzędzi i dopasowania komunikacji na wszystkich etapach lejka sprzedażowego. W tym artykule skupimy się na Programmatic – rosnący w siłę, budzący duże zainteresowanie, jest uznawany za najbardziej efektywny i skalowalny sposób zakupu reklam cyfrowych.  

Nie zawsze jednak trafnie oceniamy, który etap sprzedaży może skutecznie wspierać. O tym właśnie przeczytasz w tym artykule. 

Najciekawsze przykłady wykorzystania reklamy programatycznej (case study)  

W Bluerank reklamę programatyczną wykorzystujemy od lat. Jednym z lepszych przykładów pokazujących potencjał Programmatic jest współpraca z Rainbow Tours, gdzie reklamę programatyczną wykorzystaliśmy do emisji reklam kierowanych do pojedynczych użytkowników – nie segmentów odbiorców. Powstała kampania, w której „w locie” składane były kreacje w zależności od przeglądanych przez użytkownika ofert. Nie był to remerketing dynamiczny, proponowane w reklamie wycieczki stanowiły naszą rekomendację na bazie indywidualnych potrzeb potencjalnych klientów. Reklamy wpłynęły na wzrost przychodu ze sprzedaży online (o 28 proc. rok do roku) oraz przychodu online z kanałów płatnych (49 proc.)  

Programmatic świetnie sprawdził się w kampanii, która miała na celu połączenie online z offline. Naszym zadaniem była promocja wybranych biur podróży Rainbow Tours, znajdujących się w mniejszych miastach. Działania zachęcały do odwiedzenia lokalnych salonów i dokonania zakupu offline. Wykorzystana reklama banerowa przedstawiała propozycje atrakcyjnych wycieczek z wylotem z pobliskich lotnisk, ale też adres najbliższego biura podróży. Kampania przyniosła kilkunastoprocentowy wzrost sprzedaży w promowanych biurach.  

Można powiedzieć: „Takie rzeczy tylko z Programmatic!” A spójrzmy jeszcze na inne przykłady pokazujące możliwości reklamy programatycznej.  

Działająca na rzecz zwierząt kalifornijska Fundacja Amanda szukała dla swoich podopiecznych nowych domów. Aby zwiększyć szansę na adopcję, organizacja wyświetlała reklamy osobom, które były najbardziej skłonne do przygarnięcia konkretnego psa lub kota.  

Odbiorcy widzieli reklamy display dopasowane do nich (wykorzystano m.in. targetowanie behawioralne i geograficzne). Na przykład, jeśli dana osoba była domatorem zainteresowanym małymi psami, widziała banery z chihuahuas. Gdy inna pokazała, że lubi spacery – proponowany był większy osobnik, towarzysz długich wędrówek.  

W kampanii wykorzystano kreacje z różnymi zwierzętami i odpowiednim hasłem, podkreślającym cechy łączące zwierzę i odbiorcę reklamy. 

W kontekście zwierząt elementy programatyczne stosował też National Geographic – w kampanii chodziło o ratowanie zagrożonych gatunków. W „ich dniu” wykorzystano cyfrowe billboardy na Times Square w Nowym Jorku tak, by mieszkańcy czy turyści mogli zrobić selfie z wizerunkiem zagrożonego zwierzęcia. Potem byli zachęcani do opublikowania zdjęcia z hashtagiem #SaveTogether na Twitterze i Instagramie.  

Z kolei marka Danone – także na billbordach, ale ustawionych przy autostradzie – zachęcała do skosztowania swoich jogurtów. Tyle tylko, że przekaz dopasowany był do prędkości jadących pojazdów – inaczej brzmiał, gdy był korek, inaczej, gdy przejazd był swobodny, a prędkość samochodów większa. 

Jak widzimy, w opisanych powyżej kampaniach zastosowane były różne formaty i inne, bardzo spersonalizowane targetowanie… Czym w takim razie jest reklama programatyczna, która daje takie możliwości? 

Co to jest Programmatic i jakie są jego mocne strony? 

Programmatic to nowoczesny, w pełni zautomatyzowany model zakupu powierzchni reklamowych w Internecie. Z roku na rok jego popularność rośnie, głównie za sprawą możliwości docierania do mocno spersonalizowanych grup odbiorców.  

Reklamę można zakupić na każdej stronie, która oferuje powierzchnię – od dużych serwisów, po małe witryny lokalne. 

Zakupu można dokonać na kilka sposobów, przede wszystkim przez: 

• Giełdę reklam (RTB) – powstaje standardowa wycena i analiza otrzymanych ofert, a powierzchnia reklamowa udostępniania jest wybranemu klientowi.  
• Programmatic direct – oznacza zakup powierzchni bezpośrednio od wydawcy. 
• Private Marketplace – ten system jest podobny do aukcji w czasie rzeczywistym, z tą różnicą, że mogą wziąć w niej udział tylko wybrani reklamodawcy. 

Programmatic umożliwia realizację kampanii sprzedażowych. Jednakże niemniej skuteczny jest w działaniach budujących świadomość i wizerunek marki. O tym często zapominamy, nie wykorzystując w całości jego potencjału. 

Programmatic w Customer Journey – dlaczego świetnie sprawdza się na górze lejka 

Cześć z nas zapewne pamięta, że gdy Programmatic pojawił się na polskim rynku – a było to około dekady temu – był postrzegany jako rozwiązanie „performance”, czyli takie, którego zadaniem jest zwiększanie sprzedaży.  Dziś nikt nie umniejsza tej roli, ale marketerzy zauważyli, jak bardzo może on budować świadomość marki i skutecznie wspiera strategie marketingowe w górnych etapach lejka.  

Kampanie programatyczne zapewniają napływ nowych użytkowników, którzy przy kolejnych kontaktach z marką mogą skonwertować. Umożliwiają zapamiętanie brandu – formaty, które oferują pozwalają bowiem na stworzenie niezapomnianych, emocjonalnych kreacji, w dodatku bardzo mocno dopasowanych do potrzeb, ale też emocji odbiorców (przypomnijmy sobie kampanie Fundacji Amanda czy National Geographic). 

Coraz więcej marek zmienia więc sposób korzystania z reklamy programatycznej – tak, aby zaprezentować wartości swojej marki i skupić się na przekazie społecznym.  

Wymieńmy w takim razie zalety Programmatic, które wspierają budowę świadomości marki: 

• Różnorodność formatów reklamowych, od zwykłych banerów (bez animacji) po złożone kreacje rich mediowe, angażujące użytkowników. Możemy emitować reklamy, które będą zmieniały się w zależności od pogody, lokalizacji, płci, wyników sportowych. Mogą zachęcać użytkownika do interakcji – np. quizy czy minigry. Coraz częściej do budowania emocji wykorzystywany jest też format audio.  
• Bardzo duży zasięg reklam. Możemy dotrzeć do różnych grup docelowych, trafiając także do serwisów niedostępnych na innych platformach reklamowych – można wyświetlić kreacje w witrynach, w których nie zareklamujemy się np. poprzez Google Ads. Może to dobry pomysł na budowanie świadomości marki w określonych, skrupulatnie wybranych przez nas serwisach.  

• Bardzo duże możliwości targetowania. Dzięki nim trafiamy do osób, które mogą być zainteresowane naszymi produktami – a dzięki temu nazwa marki na pewno zapadnie im w pamięć. Oto przykłady: 
  
  – targetowanie „na zainteresowania” – dotyczy dopasowywania reklam do zainteresowań użytkowników. System bierze pod uwagę tematykę stron, które użytkownik odwiedził wcześniej.  
  
  – targetowanie „na regularność” – reklamy kierowane są do użytkowników, którzy regularnie odwiedzają strony o danej tematyce. Możemy więc spodziewać się odbiorców obeznanych w danej tematyce i ciekawych kolejnych informacji.  

• Kontrolowanie zasięgu i liczby wyświetleń pojedynczemu odbiorcy (tzw. capping). Wybierając różne modele zakupowe (Open Market, Preffered Deals, Private Auctions czy Programmtic Guaranteed) możemy nałożyć wspólny limit wyświetleń, oszczędzając budżet. Budujemy w świadomy sposób wizerunek, ale odbiorca nie czuje się zaatakowany zbyt dużą liczbą reklam. 
• Viewability, czyli zapewnienie widoczności reklamy, które upewnia nas, że budujemy rozpoznawalność naszego brandu (do tego istnieją standardy IAB, które regulują, czym jest odsłona – np. uznają odsłonę za zliczoną, gdy jest widoczne min 50 proc. banneru przez min. 1 sek.) 
• Zapewnienie brand safety. Dbanie o to – i to bez dodatkowych formalności – by nasza reklama promująca nazwę marki nie znalazła się w niepożądanym sąsiedztwie – np. informacjach o działaniach wojennych, katastrofach środowiskowych itd.  

Budowanie wizerunku nie ma na celu bezpośredniego wzrostu sprzedaży, ale pośrednio ma na to duży wpływ. Pozwala bowiem na zwiększenie świadomości marki w grupie docelowej, a także powiększanie tej grupy

– mówi Aneta Mondry-Gałecka. Marketing Technology Director w Bluerank.  

Co jest ważne? Mierzenie efektów. Pierwszy krok to odpowiedź na pytanie, co chcesz osiągnąć w kampanii Programmatic i jakie w związku z tym powinieneś zaplanować metryki do oceny skuteczności. Na przykład, jeśli celem jest zwiększenie świadomości marki, powinieneś rozważyć wprowadzenie wskaźnika KPI dotyczącego zasięgu, liczby wyświetleń, a nawet mikrokonwersji na stronie, które wyrażają już pewne zainteresowanie użytkownika. 

Pamiętajmy też, że dziś modele atrybucyjne pozwalają mierzyć i oceniać ruch z różnych kanałów. Dzięki temu widzimy znaczenie działań świadomościowych i możemy podejmować dobre decyzje, odpowiednio zarządzając budżetami mediowymi. 

– dodaje Aneta Mondry-Gałecka.

Zgodnie z zasadą: „to czego nie można zmierzyć, nie da się ulepszyć” – w górnych etapach lejka sprzedażowego także powinniśmy podchodzić do działań bardzo analitycznie.  

Coraz popularniejsze formaty reklamy programatycznej – dobre do budowania świadomości marki 

Programmatic rośnie w siłę także dzięki temu, że coraz popularniejsze stają się formaty, które oferuje. W tym artykule wymienimy dwa – które są jeszcze na rynku nowościami, ale z dużymi perspektywami. Warto więc się nimi zainspirować.  

Pierwszy, to programatyczna reklama audio. Na czym polega? Możesz wykupić 15-30 sekundowe spoty audio czy mocno konfigurowalne opcje reklamowe, aby serwować spersonalizowane komunikaty słuchaczom, którzy z dużym prawdopodobieństwem będą zainteresowani Twoim produktem lub usługą. 

Reklama poprzez streaming audio (który obejmuje muzykę, podcasty i radio) daje markom możliwość „wchodzenia” w codzienne życie konsumentów, a co za tym idzie, bycie blisko nich. To bardzo dobrze buduje relacje między klientem a marką.  

Drugi format to reklama DOOH, czyli cyfrowa reklama zewnętrzna. Po pandemii zdecydowanie się odradza, znacząco wzrastają globalne wydatki na ten model.   

Programmatic out-of-home pozwala markom reklamować się na cyfrowych billboardach i wyświetlaczach zewnętrznych. Materiały tu pokazywane mogą być niebanalne pod kątem wizualnym, bardzo kreatywne i dzięki temu skutecznie budować zapamiętywalność marki. Mogą też – właśnie w reklamie programatycznej – zmieniać się automatycznie zgodnie ze zmianą pewnych danych, np. pory dnia, pogody czy nawet wyników sportowych (przypomnijmy sobie kampanię marki Danone). 

Takie działania wzbudzają emocje – a to przecież właśnie one pozwalają nam zwrócić uwagę na brand i zachować go w naszej pamięci.  

Programmatic rośnie w siłę i wzbudza coraz większe zainteresowanie 

Wydatki na reklamę Programmatic w 2021 roku w Polsce wzrosły o 25 proc. w stosunku do roku 2020 i stanowiły już 23 proc. wydatków na reklamę online ogółem oraz 50 proc. wydatków na reklamę display (w tym wideo). Zbliżyliśmy się tym samym do benchmarku europejskiego, gdzie Programmatic stanowił średnio ponad 57 proc. wydatków na display. 

Jak przewidują eksperci, w kolejnych latach możemy spodziewać się dalszych corocznych dwucyfrowych wzrostów inwestycji w ten model zakupu.  

Świat przyspieszył i tylko sprawne podążanie za nowymi potrzebami klientów utrzymywało biznesy na powierzchni. W najnowszym badaniu Global Consumer Insights Survey 2021 PwC wyróżnia aż cztery grupy zupełnie nowych, globalnych konsumentów. To np. ci, którzy – także po pandemii – będą pracować w domu, to kupujący tylko online czy osoby, dla których na znaczeniu bardzo zyskało zdrowie i bezpieczeństwo.

Tak! Zmieniamy się my, zmienił się świat. „Dziś przyszłość przychodzi szybciej, niż ktokolwiek mógł to sobie wyobrazić kilkanaście miesięcy temu” – dodają eksperci PwC, odnosząc się do biznesów, które muszą szybko na te zmiany reagować.

Ostatni rok, trudny dla firm, miał więc nową miarę – uważność i szybkość reakcji, czyli czas dopasowania się i odpowiedzenia na nowe potrzeby klientów. Najlepsza strategia marki? Planowanie strategiczne scenariuszowe, posiadanie strategii na działania online (digital strategy) oraz uzbrojenie się w wielką uważność i obserwację zachowań klientów podczas ich Customer Journey, czyli na klienckiej ścieżce. 

Wiele firm szybko zareagowało na nowe potrzeby. Rok 2020 obfitował w wiele nowatorskich i zaskakujących pomysłów. Niebanalne rozwiązania tworzyły  największe marki, małe biznesy, a także instytucje i organizacje. Często są to niedrogie rozwiązania, a bardzo poprawiające komfort użytkowników. Zwykle w procesie ich wymyślania marki przechodziły przez proces Design Sprint. Na czym on polega? Przeczytasz poniżej w tym artykule.

Sprawdź, czego dziś oczekuje Persona

Świetnym przykładem dopasowania do nowych potrzeb jest… trawnik w Elblągu. (zobacz zdjęcie). Galeria EL – chcąc kontynuować cykl spotkań w plenerze, ale jednocześnie dać uczestnikom komfort zachowania dystansu, skosiła trawnik w szachownicę. Jeden kwadrat dla jednej rodziny.

– Pomysł był odpowiedzią na konkretne potrzeby. Początek 2020 roku postawił przed nami nowe wyzwania – pandemię i suszę. Dyskutowaliśmy o tym, że względu na rekomendacje ekologów (przeciwdziałanie suszy) nie powinniśmy kosić trawy na dziedzińcu Galerii EL. Jednocześnie mieliśmy w planach kontynuację wakacyjnego cyklu spotkań pn. „Śniadania na trawie”. Skoszenie „w kratkę” pozwoliło na udostępnienie trawnika uczestnikom spotkań, stworzyło niezbędne w okresie pandemii dystanse oraz pozwoliło ograniczyć wysychanie gleby. W tym roku na skoszonych kwadratach posialiśmy wieloletnie łąki kwietne, które mają dodatkowy atut – wykarmią owady – opowiada Adriana Ronżewska-Kotyńska, dyrektor Centrum Sztuki Galeria EL w Elblągu.

Pomysłowością wykazał się też dyrektor Brooklyn’s Domino Park w Nowym Jorku. Gdy miasto zagroziło zamknięciem rekreacyjnych terenów zielonych, namalował farbą natryskową koła wyznaczające miejsca, w których można wypoczywać. Park stał się jednym z najczęściej fotografowanych miejsc w czasie pandemii. A gdy przedstawiające rozwiązanie zdjęcia obiegły świat w mediach społecznościowych, wiele innych parków skorzystało z rozwiązania.

Zachowanie dystansu społecznego wśród zieleni to temat bardzo inspirujący. Na przykład projektanci z austriackiego studia Precht zaproponowali stworzenie parku w formie labiryntu utworzonego z żywopłotów. Z lotu ptaka wygląda jak odciska palca, a linie papilarne to pasy krzewów. Rozwiązanie tworzy mnóstwo alejek, którymi jednocześnie może podążać wiele osób, zachowując odpowiedni dystans.

Strategia dużych marek? Design Sprint w służbie codzienności

Jedną z marek, która nowe rozwiązania wypracowuje w procesie Design Thinking i Design Sprint jest NIKE. Niedługo po wybuchu epidemii wykreowała produkt: buty… do siedzenia w domu (zobacz zdjęcie). To połączenie obuwia sportowego z wygodnymi domowymi klapkami. Buty mają kilka wkładek, a każda ma inne funkcje masująco-relaksujące. Jak twierdzi marka, kierowała się empatią wobec swoich klientów, którzy podczas pandemii mnóstwo czasu musieli spędzać w domu. Na tym właśnie, na tej dużej empatii, opiera się proces Design Sprint.

Procesem pracowała także inna globalna marka – Schindler. Producent wind testował… bezdotykowe windy. Przewiduje bowiem, że nawet gdy epidemia się skończy, chętnie zrezygnujemy z dotykania części wspólnych. W lipcu ubiegłego roku w Chinach zorganizował więc kilkudniowy Design Sprint Shanghai, na który zaprosił kilkanaście osób oraz swój zespół badawczo-rozwojowy. Jak taka winda powinna działać, jakie mieć funkcje? Czy sprawdzi się, gdy mamy ciężkie torby z zakupami, czy będzie wygodna, gdy w ręku będziemy trzymać telefon… Dużo pytań, wiele hipotez i tworzenie rozwiązań, które sprawią, że produkt będzie bardzo użyteczny. I to –  zdaniem marki – nie jedyna korzyść z przejścia procesu Design Sprint.

– Testing is the way to improve your concept significantly before you start implementation. Those few hours can save you tons of money” – zauważa Schindler Group.

O zapewnienie bezpieczeństwa i komfortu klientów dbały podczas pandemii sieci handlowe. Niemal wszystkie zaproponowały zamawianie zakupów przez internet (z dowozem lub odbiorem w sklepie). Z kolei wewnątrz obiektów, wyklejane na podłogach oznaczenia miały wskazywać, jak bezpiecznie poruszać się po marketach.

Zachowanie dystansu bardzo istotne będzie także wtedy, gdy już po epidemii liczniej wrócimy do biur. Odpowiadając na to, marka Forbo Flooring System opracowała specjalne znaczniki odległości wykonane na różnych typach wykładzin. Są one cięte pod indywidualne potrzeby i trwale łączone z podłogą w biurze. Dodatkowo mają właściwości antybakteryjne.

Design Sprint – najlepszy do rozwiązywania problemów

Kreatywnością i szybkim wdrażaniem rozwiązań wykazywały się także mniejsze biznesy. Jedna z łódzkich restauracji – nie mogąc przyjmować klientów – zaproponowała kosze piknikowe. To odpowiedź na to, że wielu z nas nie wyjechało na wakacje i chętnie łapaliśmy promienie słońca w miejskich parkach. Kosze piknikowe z jedzeniem w stylu amerykańskim, rodzinnym, francuskim czy romantycznym bardzo umilały czas na świeżym powietrzu.

Zespół innej restauracji zauważył, że w czasie pandemii dużo więcej i chętniej gotujemy w domu (co zresztą potwierdzają wszelkie badania ilościowe ośrodków badawczych). Co więc zrobiła marka? Zaoferowała sprzedaż zestawów składników pozwalających przyrządzić konkretne potrawy. Bardzo dużym powodzeniem cieszyło się na przykład gotowe ciasto na pizzę.

Dr Stuart English, profesor MA Design Management na Uniwersytecie Northumbria (Newcastle) – w wywiadzie dla Startups Magazine – uważa, że właśnie do takiego działania powinniśmy wykorzystywać Design Sprint. – Proces pozwala rekonfigurować i reinterpretować. W czasie epidemii zasoby firm nie zmieniły się ( aktywa, wiedza, know-how, pracownicy). Ale sytuacja, w której działają oraz nawyki konsumentów zmieniły się diametralnie. Proces pomaga najlepiej wykorzystać posiadane zasoby – tłumaczy profesor.

Koncentracja na Personie, czyli wzorcowym kliencie

Design Sprint to proces, który odwraca sposób myślenia. Gdy wiemy, że nasi klienci doświadczają trudnych momentów życia w pandemii, jako marka zastanawiamy się: „co możemy im dać, jak pomóc”. Proces Design Sprint uczy, by nie kalkulować, co możemy, tylko sprawdzić, czego dziś potrzebuje klient. Skupić się na nim, jego posłuchać, porozmawiać, przejrzeć wpisy na forach.

Po rozpoznaniu potrzeb Person – to pierwszy etap Design Sprint – przechodzimy do drugiego etapu i tworzymy wyzwanie generatywne.

Posłużmy się przykładem szachownicy na trawniku w Elblągu. Zespół Galerii dowiedział się, że mieszkańcy chcą spotykać się na śniadaniach, ale jednocześnie chcą czuć się bezpiecznie.

„Jak możemy pomóc naszemu odbiorcy – np. Annie, 29 lat, która chętnie odwiedza Galerię – by mogła wziąć udział w śniadaniu i czuła się bezpiecznie” – tak może brzmieć wyzwanie generatywne, pod które – w kolejnym kroku Design Sprint – generujemy rozwiązania. W tej fazie pracujemy technikami kreatywnymi, przeprowadzamy burze mózgów. (tu można podlinkować materiał o burzach mózgów – kiedy są skuteczne)

Bardzo ważna w procesie jest rola moderatora. To on czuwa nad efektywnością czasu, dzięki czemu – jak pokazują doświadczenia Bluerank – w ciągu trzech dni wypracowaliśmy dla dużego partnera nową strategię komunikacji, dopasowaną do dzisiejszych czasów czy – pracując z inną dużą marką – wykreowaliśmy dziesiątki rozwiązań, z których kilka wybranych zaczął już wdrażać.

– Dziś reakcja na nowe potrzeby musi następować niemal w czasie rzeczywistym. To wyzwanie, ale i szansa! Na przykład małe firmy, gdy trafią w serca konsumentów, mogą dynamicznie się skalować. Tym bardziej warto próbować. Pracując warsztatowo procesem Design Sprint, w ciągu zaledwie kilku dni, marka może wypracować istotne dla klientów rozwiązania, odpowiadające na ich nowe bolączki, potrzeby i motywacje – mówi Magdalena Euejda, Digital Strategy Manager w agencji marketingu internetowego Bluerank.

Design Sprint pomaga generować rozwiązania i zachęca do ich wdrażania. Proponuje działanie iteracyjne – szybkie testowanie wypracowanych pomysłów, poprawianie  słabych stron i ponowne testowanie. Ulepszanie, ale w działaniu. Coraz więcej firm chce tak pracować, ale wymaga to odwagi. I właśnie w tym obszarze – odważniejszego działania – pandemia pomaga.

Era innowacji pozostanie na dłużej

Wnioski z badań Instytutu Sobieskiego są jasne: to nie brak pomysłów jest problemem, tylko brak odwagi w ich omawianiu, ocenianiu, nie mówiąc już o wdrażaniu.

W czasach covid musimy działać bardzo szybko i wiele firm i instytucji zrozumiało, że warto.

Podczas pandemii trzem szpitalom z Katalonii i Toledo pomagał Instytut Lean,  hiszpańska organizacja ucząca zwinnej pracy, „odchudzająca” procesy, stosująca Design Sprint. 

Jak przyznają dyrektorzy, szpitale były w stanie w ciągu kilku dni wdrożyć radykalne zmiany, w niektórych przypadkach nawet takie, o których wcześniej dyskutowano całymi miesiącami. – Wiele z tych praktyk pozostanie na dłużej, np. e-wizyty czy eksperckie videokonferencje z innymi placówkami. Ale pozostanie też większa odwaga w podejmowaniu decyzji zmieniających szablonowe działania – uważają dyrektorzy placówek.

– Żyjemy w czasach określanych jako era radykalnych innowacji. Nowa usługa czy nowy produkt może szybko zmienić nie tylko pozycję firmy na rynku, ale nawet całą branżę. Niezbędna jest więc duża uważność na potrzeby klientów oraz procesy, które ułatwią sprawną weryfikację prototypów. Wiele będzie zależało od liderów, którzy muszą dać pracownikom przestrzeń na działania – czyli testowanie, czasem popełnianie błędów, ale i ulepszanie – uważa Maciej Gałecki CEO Bluerank.

Na najważniejsze pytania odpowiadają nasi eksperci. Cały raport możesz pobrać bezpłatnie TUTAJ

Od czego zacząć, jakie najważniejsze kroki – wynikające z rezygnacji z 3rd party cookies – powinniśmy poczynić?

Tomasz Sąsiadek, Co-Managing Director, Bluerank:

Ważne jest budowanie świadomości nadchodzących zmian związanych z rozstaniem ze światem cookiesów, jaki znaliśmy dotychczas oraz wyzwaniami z prywatnością i transparentnością w obrębie własnych organizacji. Konieczna jest ewaluacja posiadanych rozwiązań i poszukiwanie nowych możliwości związanych z targetowaniem użytkowników.

Co jeszcze jest istotne?

• Przygotowanie strategii działań opartych na first-party data, uwzględniających budowanie własnych zasobów danych i ich dalsze wykorzystanie.
• Nastawienie na budowanie działań marketingowych w oparciu o identyfikatory użytkowników.
• Wypracowanie kreatywnego podejścia do budowania doświadczeń użytkowników i punktów styku z marką.

W Bluerank takie działania podejmujemy. Budujemy świadomość oraz edukację własnego zespołu oraz zespołów Partnerów w zakresie nadchodzących zmian. Wsparcie Partnerów polega na wskazywaniu standardów i jakości zbierania danych first-party oraz wdrożeń narzędzi analitycznych umożliwiających gromadzenie i wykorzystywanie danych w zgodzie z obowiązującymi przepisami i nadchodzącymi zmianami.

Jak zmiany wpłyną na rynek reklamy?

Rafał Trąbski, Performance Marketing Director, Bluerank:

Z pewnością zyska użytkownik. Jego prywatność będzie lepiej chroniona, a jednocześnie uzyska on niespotykane dotąd możliwości kontroli i decydowania o tym, czy chce być śledzony celem lepszego dopasowania wyświetlanych mu treści reklamowych, czy nie. Rynek reklamowy, pomimo czekających go wyzwań też nie powinien stracić. Być może początkowo poniesie koszty dopasowania do nowych realiów, ale w efekcie powinien zyskać coś bardzo cennego – większe zaufanie użytkowników Internetu.

Targetowanie people-based – nastąpi wzrost znaczenia reklamy opartej na unikalnym identyfikatorze (User-ID), który jest powiązany z użytkownikiem, a nie z urządzeniem. Model, który z powodzeniem wykorzystuje Facebook i na który coraz mocniej stawia również Google. Jakie zmiany niesie to za sobą dla uczestników rynku reklamy?

Maciej Gałecki, CEO, Bluerank:

Są to zarówno szanse, jak i zagrożenia. Szanse to bardziej precyzyjny i dopasowany komunikat reklamowy zwłaszcza w tych sytuacjach, gdy ta sama osoba korzysta z kilku urządzeń i do tej pory ta informacja nie była właściwie przekazywana. Z drugiej strony są zagrożenia związane z coraz większymi – i co tu dużo mówić, uzasadnionymi – obawami o prywatność i śledzenie zachowań użytkowników. To może rodzić reakcje zwrotne konsumentów i wywierać większy nacisk na organy kontrolne (w Polsce – UODO, w UE – Komisja Europejska, itd.) prowadzący do eskalacji konfliktu, za który ostatecznie zapłacimy my, konsumenci.

Tomasz Sąsiadek, Co-Managing Director, Bluerank:

Zmiany oznaczają lepsze targetowanie użytkowników, w tym targetowanie crossdevice z poszanowaniem praw związanych z prywatnością i w zgodzie z obowiązującymi przepisami. To także dalszy wzrost znaczenia dużych graczy – Google i Facebook – będących w posiadaniu dużych wolumenów danych użytkowników oraz wzrost znaczenia wydawców, jako posiadaczy jakościowych danych first-party.

Wydaje się, że po latach, które przyniosły ukierunkowanie na targetowanie behawioralne, czeka nas niejako powrót do korzeni, czyli do reklamy kontekstowej. Czy tak się stanie?

Jarosław Miszczak, Client Service Director, Bluerank:

Z pewnością reklama kontekstowa zyska na znaczeniu, nie oznacza to jednak, że zniknie reklama bazująca na zachowaniu użytkowników w sieci. Śledzenie aktywności użytkowników będzie nadal możliwe, choć w inny sposób i ograniczone zostaną możliwości wykorzystywania tych danych. Pamiętajmy jednak, że szczególnie globalne firmy takie jak Google, Facebook czy Amazon nadal będą posiadały dość kompleksowy zestaw informacji na temat swoich użytkowników i będą mogły informacje te wykorzystywać do celów reklamowych.

A jak zmiany wpłyną na użytkowników? Czy zapoczątkują, wytworzą nowe nawyki dotyczące udzielania zgód?

Maciej Gałecki, CEO, Bluerank:

Patrząc przez pryzmat ostatnich doświadczeń z wprowadzaniem RODO, nie spodziewałbym się istotnych zmian w zachowaniu internautów. Znakomita większość tej społeczności będzie chciała uzyskać najmniejszym nakładem sił to, czego oczekuje (content, odpowiedź serwowaną przez wyszukiwarkę, itp.) – i w tym sensie zapewne zaakceptują dodatkowe zgody czy obowiązki informacyjne – bo wtedy uzyskają to, co jest im potrzebne. Spodziewam się, że w pewnych grupach, które jednak stanowią niszę, pojawi się więcej determinacji (dzięki nowym narzędziom) do dochodzenia swoich praw.

Jakie będą koszty dopasowania do nowej sytuacji dla firm. Co muszą zrobić, zmienić, ale też co zyskają np. dzięki temu, że użytkownicy powinni mieć większe zaufanie do cyfrowego świata.

Jarosław Miszczak, Client Service Director, Bluerank:

Od wielu lat mówi się dużo o znaczeniu posiadania własnych danych, w tym danych marketingowych, jednak wciąż w wielu firmach temat ten jest traktowany po macoszemu. Era post third party cookies powinna być silnym katalizatorem zmiany nastawienia w tym zakresie. Wkrótce posiadanie własnych danych będzie wręcz konieczne, aby móc w sposób efektywny realizować działania marketingowe. Będzie to jednak wymagało nie tylko zmian w infrastrukturze technicznej, pozyskania nowych narzędzi, ale przede wszystkim zmiany mindsetu decydentów w organizacjach. Z perspektywy użytkownika czy klienta, firmy komunikujące dobre zabezpieczenie pozyskiwanych danych mogą być bardziej wiarygodne i chętniej wybierane.

Zapraszamy do zapoznania się z najnowszym Bluepaper – raportem, który w sposób przekrojowy odnosi się do wprowadzonych już zmian i regulacji oraz wynikających z nich obowiązków.W dokumencie, podzielonym na dwie części autorzy najpierw szczegółowo wyjaśniają, jakie zmiany nas czekają i jak się do nich możemy przygotować. Druga część raportu poświęcona jest działaniom strategicznym – jak zapewnić sobie konkurencyjność w świecie bez third party cookies? Odpowiada na kluczowe pytania: skąd będziemy mogli czerpać dane o użytkownikach? Czy wzrośnie rola first party cookie? Głos zabierają także eksperci zewnętrzni, przedstawiciele e-commerce z Grupy Empik, Tradedoubler, Edrone oraz Decathlon – którzy dzielą się swoimi doświadczeniami i opiniami. Patronat nad raportem objęły największe organizacje branżowe: IAB Polska praz Izba Gospodarki Elektronicznej.

Kliknij TUTAJ i pobierz bezpłatnie cały raport.

O tym jakie wymagania powinna spełniać zgoda na działania marketingowe online z Witoldem Chomiczewskim, radcą prawnym, Wspólnikiem w Lubasz i Wspólnicy – Kancelaria Radców Prawnych rozmawia Joanna Blewąska, Digital Strategy Specialist, Bluerank:

Joanna Blewąska: Panie Macenasie, proszę przypomnieć, dlaczego potrzebujemy zgód?

Witold Chomiczewski: W wielu działaniach marketingowych w Internecie przetwarzane są dane osobowe. Zgodnie z RODO są to informacje o zidentyfikowanym lub możliwym do zidentyfikowania człowieku. Możliwa do zidentyfikowania z kolei jest osoba, którą można zidentyfikować bezpośrednio lub pośrednio, w szczególności na podstawie m.in. takich identyfikatorów, jak imię i nazwisko, dane o lokalizacji lub identyfikator internetowy. Takim identyfikatorem może być przykładowo cookie-ID lub user-ID. Następnie z identyfikatorem tym mogą być łączone informacje o działaniach użytkownika w sieci np. wejścia na określone strony internetowe. W ten sposób informacje te stają się danymi osobowymi na temat konkretnej osoby. To z kolei powoduje, że administratorzy takich danych muszą mieć podstawę prawną do ich przetwarzania. Jedną z nich jest właśnie zgoda.

Jakie wymagania musi spełniać zgoda?

RODO definiuje zgodę jako okazanie woli przez podmiot danych, w którym pozwala on na przetwarzanie jego danych osobowych. Przy czym, co niezwykle istotne takie okazanie woli musi spełniać cztery warunki. Musi być: dobrowolne, konkretne, świadome i jednoznaczne.

Co oznaczają te warunki?

Zgoda jest dobrowolna wówczas, gdy mamy autentyczną możliwość wyboru, czyli brak wyrażenia zgody nie niesie ze sobą negatywnych konsekwencji dla nas. Co ważne w RODO od jej udzielenia administrator uzależnia zawarcie przełożyło się to na dopuszczalność tzw. cookie-walls, czyli czy można uzależniać wejście na stronę www od wcześniejszej akceptacji przetwarzania danych osobowych w celach marketingowych związanych zwłaszcza z remarketingiem. Rozstrzygnięcia organów nadzorczych jednoznacznie wyjaśniły, że nie jest to prawidłowa praktyka, chyba że internauta ma wybór: darmowe wejście na stronę ze zgodą na cele marketingowe albo odpłatny dostęp do strony. Przy czym, opłata musi być rynkowa a nie zawyżona jedynie po to, by wpływać na decyzję podmiotu danych.

Konkretność zgody oznacza konieczność jednoznacznego wskazania celu przetwarzania, na który się zgadzamy. Brak jego wskazania lub zbyt ogólne ujęcie np. „cel marketingowy” bez wyjaśnienia, o jakie działania chodzi, sprawi, że zgoda nie będzie konkretna.

Świadomy charakter zgody jest zapewniony poprzez przekazanie podmiotowi danych informacji o wszystkich kluczowych kwestiach związanych z przetwarzaniem, w szczególności tożsamości administratora oraz celach przetwarzania. Wiąże się to zatem po części z wymogiem konkretności.

Jednoznaczność natomiast to wymóg, by nie było wątpliwości, czy dana osoba wyraziła zgodę na przetwarzanie jej danych osobowych. Treść oświadczenia lub okoliczności, w których wyrażana była zgoda nie mogą zatem rodzić wątpliwości. Przykładowo, jeżeli na stronie www znajduje się box z miejscem na podanie adresu e-mail i komunikatem na przycisku obok „zapisz się do naszego newslettera”, to nie będzie wątpliwości, że wpisując tam swój adres e-mail i klikając przycisk chcemy otrzymywać newsletter.

Kto musi udowodnić wyrażenie zgody?

To zadanie RODO wyraźnie tego wymaga. Po pierwsze, mamy zasadę rozliczalności, czyli administrator musi być zawsze w stanie wykazać, że przestrzega przepisów o ochronie danych osobowych.

Po drugie, RODO nakłada na administratora obowiązek, by był w stanie wykazać, że konkretna osoba, której dane osobowe przetwarza, wyraziła na to zgodę.

Czy na tym tle pojawiają się wyzwania w marketingu Internetowym?

Często pojawiają się trudności z wykazaniem, że dana osoba zgodziła się na przetwarzanie jej danych osobowych na potrzeby określonego działania marketingowego. Jest to zwłaszcza częste tam, gdzie wykorzystywane są pliki cookies. Część z administratorów, którzy opierają działania remarketingowe na podstawie zgody nie mieli wystarczających mechanizmów, które pozwalały im na przypisanie konkretnego oświadczenia zawierającego zgodę do danego użytkownika. To jest istotny problem, bo nawet posiadając zgodę, ale nie mogąc tego udowodnić administrator ryzykuje naruszenie ochrony danych osobowych.

Google uruchamia Consent Mode, a IAB TCF – Transparency & Consent Framework.

Na rynku pojawia się coraz więcej mechanizmów, które mają zapewniać rozliczalność udzielanych zgód. Mam nadzieję, że będą one pozwalały na przezwyciężenie trudności, z którymi w tym obszarze stykają się administratorzy. Ważnym testem będzie ocena zgód zbieranych z wykorzystaniem tych mechanizmów w toku postępowań prowadzonych przed organami nadzorczymi.

Jak interpretować inne poziomy zgody uzyskane różnymi kanałami np. zapisując się na newsletter pełna zgoda marketingowa, a na stronie www odkliknięte, czyli brak zgody na działania marketingowe?

Nie ma przeszkód, by w ramach jednego serwisu zbierać zgody na różnego rodzaju działania marketingowe. Mogą to być przykładowo: zgoda na newsletter, zgoda na działania remarketingowe czy zgoda na przedstawianie informacji marketingowych w trakcie rozmów telefonicznych. Zgody te są od siebie niezależne. Jeżeli więc zgodzę się na otrzymywanie newslettera, ale nie wyrażę zgody na pozostałe działania, to zgoda na otrzymywanie newslettera pozostaje skuteczna. Kluczem jest zatem cel przetwarzania, na który zgoda została wyrażona.

Lubasz i Wspólnicy – Kancelaria Radców Prawnych jest Partnerem Raportu.

Zapraszamy do zapoznania się z najnowszym Bluepaper – raportem, który w sposób przekrojowy odnosi się do wprowadzonych już zmian i regulacji oraz wynikających z nich obowiązków. W drugiej jego części staramy się też przewidzieć, jak rynek reklamy będzie się rozwijał i co czekające go zmiany, także w obszarze technologii, oznaczać będą dla reklamodawców i w jaki sposób kształtować będą dostępne dla nich możliwości.

Kliknij TUTAJ i pobierz bezpłatnie cały raport.

Koronawirus zmienił świat. Inaczej żyjemy, inaczej pracujemy. Innymi jesteśmy konsumentami i klientami. Menadżerowie – których opleciony strategiami świat stanął na głowie – szukają dziś sposobów na sprawne znajdowanie nowych pomysłów i wypracowanie rozwiązań, które zaspokoją nowe potrzeby klientów.

Często sięgają po burze mózgów. I niekiedy rozczarowują się marnymi efektami. Ale uwaga! Spotkanie przy stole i zapisanie pomysłów na kolorowych karteczkach to nie jest burza mózgów! Brainstorm to proces, który ma swoje określone zasady – niezbędne, by był skuteczny. Jakie? Przeczytasz poniżej.

Burze mózgów w czasach COVID – liczy się skuteczność

Dziś przyszłość przychodzi szybciej, niż ktokolwiek mógł to sobie wyobrazić kilka miesięcy temu –  twierdzą eksperci firmy doradczej PwC i trudno się w nimi nie zgodzić. Przed menadżerami i liderami zarządzającymi w czasach VUCA (zmiennych, niepewnych, złożonych i niejednoznacznych) stoją dwa główne wyzwania. Po pierwsze poznanie „na nowo” – klientów, ich nawyków i oczekiwań. Więcej o VUCA przeczytasz – TUTAJ

Ale to za mało. Nie wystarczy poznać, trzeba także sprawnie wykreować i wdrożyć nowe podejścia, które są w stanie odpowiedzieć na dzisiejsze potrzeby konsumentów.

Do tworzenia rozwiązań przydatne są burze mózgów. Ale żeby pomoc nie była pozorna, ich efektem muszą być dobre rozwiązania, które zostaną wdrożone!

Ta skuteczność, ma jeszcze jeden, bardzo istotny dziś wymiar. W DNA burz mózgów wpisane jest Creative Confidence. Mówi o tym David Kelly, amerykański przedsiębiorca, jeden z twórców technik kreatywnych i procesu Design Thinking. Jego zdaniem, wszyscy jesteśmy kreatywni, lecz wielu z nas brakuje pewności do wdrażania nowych pomysłów, a nawet dzielenia się nimi. Zmienia się to, gdy widzimy efekty naszych wysiłków – czyli konkretne wdrożenia. To dodaje nam pewności siebie, otwiera na dalsze kreowanie, szukanie rozwiązań. I dzielenie się nimi.

Dziś, w czasach COVID, takie wzmacnianie zespołu i indywidualnych pracowników, jest bardzo ważne. A wypracowane rozwiązania mają niebagatelne znaczenie dla marek i ich przyszłości biznesowej.

Instrukcja do burzy mózgów? Tak, i lepiej poznaj te zasady!

Autorem burzy mózgów jest Alex Osborn, amerykański menedżer, specjalista od reklamy, pasjonat kreatywności. To on, w 1952 roku, opracował zasady grupowego wymyślania pomysłów, nazywając proces „brainstorming”.

Od tego czasu toczą się dyskusje nad skutecznością techniki. Są też profesjonalne badania i eksperymenty prowadzone przez naukowców. Jeden z najsłynniejszych przeprowadził w 1958 roku Donald Taylor na Uniwersytecie Yale. Podzielił studentów na dwie grupy. Pierwsza pracowała zespołowo, w drugiej – każdy indywidualnie. Zadanie polegało na wygenerowaniu jak największej liczby odpowiedzi, m.in. na pytania z kategorii poważne oraz abstrakcyjne, np.:

• Jak skłonić turystów, by odwiedzali Stany Zjednoczone?
• Jakie byłyby pozytywne i negatywne skutki, gdyby ludzie mieli szósty palec?

Badacze sprawdzili liczbę wygenerowanych rozwiązań oraz ich jakość, mierzoną unikalnością, znaczeniem, możliwością zastosowania. Gdy porównali wyniki okazało się, że lepsze rezultaty uzyskała grupa pracująca indywidualnie.

Ale właśnie! Od tego czasu pojawiło się wiele polemik z badaniem z Yale, gdyż w eksperymencie nie zastosowano zasad burzy mózgów, o których mówił już sam Osborne. A to jest warunek skuteczności i osiągnięcia efektu synergii w grupie.

10 zasad skutecznej burzy mózgów

Jakie są zatem te zasady? Bardzo konkretną instrukcję Osborn’a, rozwijali przez kolejne lata eksperci i praktycy m.in. procesu Design Thinking i Design Sprint.

Jeśli więc jesteś organizatorem burzy mózgów, pamiętaj o tych wskazówkach:

1. Przedstaw cel burzy mózgów. Po co to robimy? Jaki efekt biznesowy chcemy osiągnąć i dlaczego? Walczymy o nowych klientów? Poprawiamy Customer Journey obecnych, by z nami zostali? Pytanie „Why” nie może zostać bez odpowiedzi!
2. Stosuj „odroczenie oceny” – moderator burzy mózgów musi jasno powiedzieć uczestnikom, że w pierwszym etapie generowania pomysłów rezygnujemy z oceny ich. Każdy pomysł jest dobry, a te „odjechane” są super. Fantazjujemy, bawimy się! Szukamy rozwiązań oryginalnych.
3. Zaplanuj czas na pracę indywidualną. Poproś uczestników o samodzielną burzę mózgów, a potem przedstawienie pomysłów grupie. Cel: wypowiedziane na głos pomysły indywidualne inspirują innych.
4. Poproś uczestników, by zapisywali wszystkie pomysły! Dzięki temu nie umkną i przez cały proces będą inspirację. Zaplanuj dużą przestrzeń na karteczki z rozwiązaniami – najlepiej na pionowej ścianie. Poczucie, że trzeba zapełnić „dużo miejsca” też pobudza do pracy.
5. Zachęć uczestników, by nadbudowywali pomysły – każdy ma prawo, a wręcz powinien, inspirować się pomysłami wypowiedzianymi przez poprzedników. To nie „ściąganie”, to działanie, które daje dobre efekty i rozwija rozwiązania.
6. Zadbaj o moderatora – osobę, która zna zasady prowadzenia burzy mózgów, i będzie czuwać nad całością (realizacją celu, czasem, angażowaniem wszystkich uczestników).
7. Zadbaj o udział osób decyzyjnych. Ich zaangażowanie w temat będzie wsparciem przy wdrażaniu rozwiązań.
8. Do burzy mózgów zaproś grupę, w której jest maksymalnie 12 osób. W procesie dziel ją na pół, daj pracować w szóstkach. Stosuj burze piramidalne – zaproponuj rozmowę w parach, potem dyskusję tego zagadnienie w czwórkach…
9. Wyznacz termin ukończenia pracy oraz harmonogram kolejnych etapów (wymyślanie pomysłów, wybór najlepszych, ulepszanie, stworzenie planu wdrożenia).
10. Podsumuj burzę mózgów i wyznacz dalsze kroki. Określ role i zadania Osób zaangażowanych we wdrażanie rozwiązań.

Często nad większością tych punktów czuwa doświadczony moderator procesu i takie burze przynoszą najlepsze rezultaty. Ale jeśli pracujecie we własnym gronie, nie możecie tych zasad pomijać.

Burze w NIKE i korzyści z Design Thinking w IBM

Burze mózgów to najważniejsza część Design Sprint – opartego na Design Thinkig procesu, który został wymyślony w Google. Jego celem jest duża liczba dobrych, nadających się do wdrożenia rozwiązań. Więcej na ten temat znajdziesz – TUTAJ

Dziś procesem pracują największe marki świata, a świetnie wspierają się nim także małe i średnie przedsiębiorstwa.

Niedawno, już w czasie nowej normalności COVID, Design Sprint i burze mózgów zastosowała NIKE. Marka wypracowała nowy produkt – buty do „siedzenia w domu”, które łączą wygląd i wygodę obuwia sportowego, z łatwością zakładania i przyjaznością domowych klapków. Mocną stroną produktu jest kilka wkładek z wypustkami – które możemy stosować w zależności od naszego nastroju.

NIKE na co dzień pracuje procesem Design Sprint, a zespołowe burze mózgów, które prowadzi, przynoszą oczekiwane rezultaty.

Cztery lata temu decyzję o rozpoczęciu pracy procesem Design Thinking podjęła marka IBM. W wyniku prowadzonych pod okiem doświadczonych moderatorów burz mózgów wypracowanych zostało kilkadziesiąt finalnych rozwiązań, które zmieniały system pracy w IBM. Marka przyznała, że „sporo się zmieniło”, ale chciała poznać konkrety – jaki jest zwrot z inwestycji w proces Design Thinking. Zatrudniła niezależną firmą badawczą Forrester Consulting, która wyliczyła, że w ciągu trzech lat marka IBM – dzięki inwestycji w Design Thinking – osiągnęła 20 mln dolarów oszczędności, a wszystkie korzyści z wdrożenia wyceniła na 50 mln dolarów.

Oszczędności bezpośrednie wynikały z:

• Szybszego znajdowania rozwiązań – oszczędność czasu o 70 proc.
• Sprawnego testowania i prototypowania rozwiązań, co zredukowało czas projektowania produktów z 14 do 6 tygodni!
• Mniejszej liczby błędów zgłaszanych po rynkowym debiucie produktów – średnio z 30 do 15.

Jedną z technik stosowaną w IBM podczas burz mózgów był SCAMPER. Na czym polega technika – przeczytasz poniżej.

Przykłady skutecznych technik kreatywnych –  ćwiczenia

Burza mózgów to nie zachęta dla zespołu „wymyślmy coś”, ale szereg technik i narzędzi, które nadają kształt dyskusji, zachęcają do spojrzenia na wyzwanie z różnych stron, pomagają wygenerować niebanalne pomysły.

Oto przykłady:

SCAMPER

Technika bardzo przydatna w czasach koronawirusa – gdy firmy z dnia na dzień znalazły się w zupełnie nowej sytuacji, natomiast prawie wcale nie zmieniły się ich zasoby – muszą działać po nowemu, mając te same aktywa, tych samych pracowników, nieruchomości, know-how… Technika pomaga generować zupełnie nowe rozwiązania, bazując na zasobach, które mamy.

Metoda SCAMPER składa się z kilku kroków, których pierwsze litery tworzą jej nazwę.

S (Substitute) – ZASTĄP – Jaki fragment rozwiązania (np. w procesie obsługi klientów) można zastąpić? Jak to zrobić? Czym zastąpić?

C (Combine) – POŁĄCZ – Co warto połączyć (np. kawiarnię i kącik czytelniczy?). Co będzie wynikiem połączenia?

A (Adapt) – DOSTOSUJ – Czy istnieje rozwiązanie, które możemy dopasować do naszego pomysłu? Analogie?

M (Modify) – MODYFIKUJ – Zmień kolor, kształt, powiększ. Co to da?

P (Put to Another Use) – WYKORZYSTAJ W INNYM CELU – Do czego jeszcze może służyć nasz produkt (np. producent wody mineralnej stworzył butelki w kształcie hantli do ćwiczeń)? Komu i w czym pomoże?

E (Eliminate)  – ELIMINUJ – może nie wszystko jest niezbędne?  Z czego można zrezygnować? Co da się uprościć?

R (Reverse) – ODWRÓĆ – zmień kolejność, postaw na głowie. Co to da?

ODWRÓCONA BURZA MÓZGÓW

Aby skorzystać z tej techniki, należy zadać przewrotne pytanie. Jeśli wypracowujesz przyjazne rozwiązania w edukacji, np. dotyczące zapisów na kursy, to zapytaj, co w tym procesie zwykle doskwierało. Przypomnij sobie swoje doświadczenia, czego nie lubiłeś. Na tej podstawie wypracujcie dobre praktyki i rozwiązania, które poprawią komfort zapisów.

TECHNIKA ZMIANY PERSPEKTYWY

Wyjdź ze swej roli i wciel się w doradcę. Spójrz na wyzwanie z boku. Na chłodno. Gdybyś był ekspertem i miał doradzić zespołowi pracującemu nad problemem, to co być powiedział?

A ONLINE?

Czy da się skutecznie prowadzić burze mózgów online? Zdecydowanie tak! Nowoczesne narzędzia do pracy zdalnej umożliwiają jednoczesną, grupową pracę, z wykorzystaniem powyższych technik. Wystarczy sięgnąć po jedno z narzędzi, np. bezpłatne MIRO, w którym uczestnicy burzy mózgów pracują na jednej planszy – wstawiają kolorowe karteczki, zapisują na nich pomysły, zmieniają kolejność, głosują.

– Gdy nad całością czuwa doświadczony moderator i sprawnie prowadzi proces, to w burzę mózgów online udaje się wszystkich równo zaangażować – mówi Magdalena Euejda, Digital Strategy Manager w agencji Bluerank.

Burza mózgów w Bluerank – warsztaty „Savoir-Vivre w Biznesie”. Prowadzenie: Katarzyna Szymańska, Client Service Team Supervisor  i Joanna Blewąska, Digital Strategy Specialist.

Jak ulepszać pomysły i rozwiązania – przykład techniki

Po wybraniu pomysłów warto poświęcić czas na ich ulepszenie – to kolejny rok w kierunku wdrażania wypracowanych rozwiązań. W tym celu można zastosować technikę opracowaną przez Edwarda de Bono. Maltański psycholog, profesor Uniwersytetu w Oxfordzie, jest autorem „Sześciu kapeluszy de Bono”.

Kolorowe kapelusze reprezentują różne sposoby myślenia. Poprzez „wirtualne” nałożenie nakrycia głowy, uczestnik wchodzi w rolę i przyjmuje konkretny sposób działania.

Oto znaczenie kolorów kapeluszy:

• Biały – FAKTY – zadaniem właściciela jest przedstawienie faktów dotyczących pomysłu – co mamy, jakie dane, terminy.
• Czerwony – EMOCJE – jego właściciel jest zobowiązany do oceny, czy pomysł budzi emocje, czy są to pozytywne odczucia i jak można pomysł zmodyfikować, by wrażenia były jeszcze lepsze.
• Zielony – KREATYWNOŚĆ – nakładając kapelusz oceniamy, czy pomysł jest kreatywny. Oraz: czy warto pomysł zmodyfikować, i jak to zrobić, by był bardziej pomysłowy.
• Żółty – MOCNE STRONY pomysłu.
• Czarny – SŁABE STRONY – jego właściciel jest zobowiązany do wskazania zagrożeń i niedociągnięć oraz zastanowienia się, jak te słabe strony zniwelować.
• Niebieski – MODERATOR – czuwa nad przebiegiem dyskusji. Wskazuje dalsze kroki wdrażania rozwiązań.

Jak poprowadzić sesję z kapeluszami? Najpierw losujemy kolory dla szóstki uczestników. Potem działania powtarzamy – np. według zasady: przekazujemy kapelusz osobie po prawej stronie. Warto przejść przez trzy takie rundy. Technika dobrze sprawdza się także online.  

Z kolei poniższa matryca pomoże ocenić pomysły:

Jak zapewnić wdrożenia, zamiast pomysłów „do szuflady”

Bardzo ważna w procesie jest rola moderatora. To on ma poprowadzić zespół, gdy ten „dojdzie do ściany”, on ma inspirować otwartymi pytaniami. Ale też czuwać nad przebiegiem procesu, kolejnymi etapami i czasem. Tak, by na koniec burzy mózgów nie zostawić „pomysłów w pieluchach”. Im bardziej je doprecyzujemy, tym większa szansa, że doprowadzimy je do etapu wdrożenia.

Dlatego także ważne jest, by w zespole pracującym w procesie były osoby decyzyjne.

– Podczas pracy stosujemy różne techniki, na przykład pytania coachingowe: „A co by było gdybyśmy… mieli nie ograniczony budżet… nie było konkurencji..” To pozwala pofantazjować, pokazuje wymarzone rozwiązania. I z tego czerpiemy. Ale przychodzi też moment omawiania pomysłów pod kątem realności i tu akcept osoby decyzyjnej jest bardzo ważny. Nie chodzi o jednoosobową decyzję, ale czuwanie nad tym, by wybrane przez zespół pomysły mogły być realizowane. By nie było warunków wykluczających – opowiada Magdalena Euejda, Digital Strategy Manager w Bluerank.

Grupowe burze mózgów mają jeszcze jedną zaletę. Osoby, które biorą w nich udział utożsamiają się z pomysłami. To praca całego zespołu! I to też zadziała korzystnie, gdy rezultaty będziemy wdrażać w firmie.

A jak my pracujmy w Bluerank, wykorzystując burze mózgów w procesie Design Sprint – zapraszamy na stronę – STRATEGIA

Pandemia COVID-19 przyspieszyła tempo zmian na świecie i bardzo zmieniała nas, konsumentów. Inaczej korzystamy z technologii, inaczej pracujemy, komunikujemy się, bawimy i uczymy. Dla firm, które zaspokajają potrzeby klienta końcowego, dziś „przyszłość przychodzi szybciej”, niż ktokolwiek mógł to sobie wyobrazić kilka miesięcy temu – tak twierdzą eksperci PwC w najnowszym badaniu „The Consumer transformed. Global Consumer Insights Survey 2020”.

Kluczem do sukcesu biznesów jest zrozumienie nowych potrzeb konsumentów. Ale to nie wystarczy. Dziś potrzebne jest także szybkie działanie i wdrażanie rozwiązań, które są odpowiedzią na nowe oczekiwania klientów. Dlatego coraz więcej firm sięga po Design Sprint – oparty na podobnych założeniach co Design Thinking proces, ale stawiający na szybkie działanie i wdrażanie wypracowanych pomysłów.

Jak w 5 dni odnaleźć się w NewNow

Dr Stuart English, profesor MA Design Management na Uniwersytecie Northumbria (Newcastle) – w wywiadzie dla Startups Magazine – twierdzi, że myślenie projektowe, ubrane w ramy Design Sprint, może pomóc przedsiębiorstwom dobrze działać w świecie COVID-19. – Firmy muszą dokonać restartu. Zapomnieć o tym, co było i na nowo – ale szybciej niż kiedykolwiek – odkrywać i reagować na zmienioną rzeczywistość, na to „New Now”. Zdaniem profesora – myślenie projektowe (Design Thinking, Design Sprint) jest jednym z najlepiej przygotowanych procesów do rozwiązywania problemów. Dlaczego? Bo pozwala rekonfigurować i reinterpretować. W czasie epidemii zasoby firm nie zmieniły się – wiedza, know-how, pracownicy, nieruchomości, aktywa… Ale sytuacja, w której działają oraz nawyki konsumentów, czyli ich klientów, zmieniły się diametralnie. Jak zatem teraz najlepiej wykorzystać zasoby? Zdaniem profesora, stosowanie metodologii Design Sprint będzie jedną z najmądrzejszych decyzji biznesowych, jakie firmy mogą podjąć w tym roku.

Proces pomoże w ciągu kilku dni – bo stworzony w strukturach Google Design Sprint zakłada 5 dni pracy – znaleźć rozwiązania dla klientów, którzy:

• napotykają nowe problemy podczas zakupów,
• potrzebują innych usług i produktów (bo pracują zdalnie, bo więcej czasu spędzają w domach…)
• inaczej organizują swój czas,
• wiele rzeczy jest dla nich nowych (np. formy płatności online),
• mają inne obawy (zdrowie, bezpieczeństwo)
• preferują inne wartości.

Design Sprint – co to jest? Przewodnik.

Design Sprint to zyskująca uznanie na świecie metoda pracy zespołu. Służy szybkiemu rozwiązaniu problemów projektowych – ocenia potrzeby klientów, pomaga rozpoznać ich nowe nawyki i na tej podstawie pozwala wypracować rozwiązania. Zachęca zespół projektowy do jasnego sformułowania wyzwania i wypracowania pomysłów, a potem niemal zmusza do ich szybkiego testowania, zebrania informacji zwrotnej, ulepszania i wdrażania. Bo z pomysłów w szufladzie, niewiele wynika!  

Twórcą procesu jest Jake Knapp, autor książki „Pięciodniowy Sprint”, przewodnika po metodzie. Na początku wieku Knapp pracował w Google. Mając dużo przestrzeni do kreatywności, chciał stworzyć szybki proces pracy nad nowymi rozwiązaniami dla klientów, takimi, które będą sprawnie wdrażane. Okazją do przetestowania procesu był pomysł, na który wpadł z dwójką kolegów – stworzenie aplikacji do videochatu. Zaczęli w weekend, w połowie tygodnia mieli gotowe rozwiązanie – i tak powstała aplikacja, z której dziś korzysta świat: Meet, do niedawna znana jako Hangouts.

Metoda Design Sprint ma wiele wspólnego z Design Thinking – koncentracja na kliencie, zrozumieniu jego potrzeb. To empatia i „wchodzenie w buty konsumenta”. Ale głównym celem jest minimalizacja nakładów: czasu i kosztów. A doświadczenie pokazuje, że 5 dni wystarczy, by wypracować rozwiązania zmieniające biznes i nadające się do wprowadzenia tu i teraz.

Jak zmieniają się konsumenci? Czego potrzebują?

W najnowszym raporcie „The Consumer transformed. Global Consumer Insight Survey 2020” (19 tys. respondentów z 74 dużych miast na świecie), eksperci PwC opisują zmiany, które – w związku z koronawirusem – błyskawicznie weszły na rynek i jak najszybciej musimy je zrozumieć.

To m.in.:

• większa wrażliwość cenowa konsumentów,
• zmienne i niestabilne nawyki zakupowe,
• zwiększenie roli bezpieczeństwa – np. istotna jest dla klientów stała się znajomość procesu zakupowego na każdym etapie styku z nim oraz całej Customer Journey.
• budowanie doświadczeń w domu – cenione będą produkty i usługi, które potęgują nasze dobre doświadczenia w domu czyli tu, gdzie spędzamy więcej czasu.

Eksperci PwC sugerują pewne rozwiązania – np. stworzenie koszyka z produktami tzw. kotwicami, w dobrej cenie. Radzą przeszkolenie pracowników, którzy w jasny i przejrzysty sposób będą potrafili zapewnić konsumentów o bezpieczeństwie oraz budować pełniejsze relacje podczas zakupów online (np. w chińskie marki powołały do życia trend „Touchless Retail”, czyli jak najbardziej bezdotykowy proces obsługi klienta – ale jednocześnie bardzo interaktywny – wielu nabywców jednocześnie na platformie, rozmowy, doradzanie, przesyłanie zdjęć w oglądanych ubraniach, rozmowy o modzie, chat).

Jednocześnie eksperci zastrzegają, że nie ma rozwiązań uniwersalnych. Każda marka musi poznać nowe potrzeby swoich klientów. Im szybciej tym lepiej, bo odpowiadanie na nie, to dziś wyścig z czasem.

– Reakcja na nowe potrzeby musi nastąpić niezwłocznie! Dziś marki szybko budują przewagi konkurencyjne. Na przykład małe firmy, gdy trafią w serca konsumentów, mogą dynamicznie się skalować. Duże muszą mieć się na baczności i być bardzo blisko klienta – mówi Magdalena Euejda, Digital Strategy Manager w agencji marketingu internetowego Bluerank. –  Pracując warsztatowo, zgodnie z zasadami Design Sprint, w ciągu 5 dni, marka może dokonać restartu – wypracować nowe, istotne dla klientów rozwiązania, przemyśleć wartości, zmienić sposób działania. Czyli na nowo zdefiniować – w niezwykłym dla wszystkich czasie pandemii – kluczowe sprawy dla jej biznesu.

Zaplanuj 5 dni i działaj! Poradnik Design Sprint

W proces – który może być prowadzony online – powinien być zaangażowany interdyscyplinarny zespół, złożony z 5-8 osób o uzupełniających się kompetencjach. Bardzo ważną rolę pełni moderator. Sprint trwa 5 dni (wskazanych maksymalnie  w ciągu 2 tygodni) i składa się z kilku etapów – oto przewodnik po działaniach na każdy dzień.

Dzień 1. Poznanie klientów. Diagnoza potrzeb.

• Kim są klienci, użytkownicy – stworzenie Person.
• Jakie są ich potrzeby, jak zmieniły się w czasie epidemii? Czy potrzebują nowych rozwiązań? Jakie mają nowe problemy/bolączki?
• Co robi konkurencja, czy posiada ofertę, która odpowiada na nowe potrzeby konsumentów?

Dzień 2. Wybór wyzwania.

• Zdecydujcie, które potrzeby klientów chcecie zaspokoić. Na które wyzwania będziecie szukać rozwiązać.
• Przeformułujcie potrzebę na wyzwanie.

Wskazówka: Zastosujcie metodę „Jak możemy…” (w oryginale Design Thinking i Design Sprint, to narzędzie „How Might We”, czyli, jak możemy pomóc? Jak rozwiązać problem? To przekształcanie problemów w możliwości.

Przykład:

Wyzwanie dla dewelopera: Mieszkańcy osiedla nie czują się bezpiecznie.

• Co musi się zadziać, by czuli się bezpiecznie?
• Jak możemy zadziałać, co my możemy zrobić, by czuli się bezpiecznie?

Dzień 3. Burza mózgów.

• Wykorzystajcie techniki kreatywne. Zapisujcie wszystkie pomysły.
• Wybierzcie najlepsze rozwiązania odpowiadające na wyzwania.
• Przygotujcie szkice pomysłów.

Wskazówka: Grupowe burze mózgów nie działają… jeśli nie ma w nich przestrzeni na samodzielną pracę. Praca w pojedynkę zmusza do koncentracji, a czując odpowiedzialność, napędzamy się do osiągania lepszych rezultatów. Prezentacja rozwiązań indywidualnych ma inspirować innych – ideą burzy mózgów jest nadbudowywanie pomysłów.

A jak wybrać pomysły? Szkice pomysłów powieście na ścianie. Głosujcie na najlepsze – za pomocą kropek (każdy ma trzy kropki-głosy). Lub: pomysły spisane na żółtych karteczkach przyklejcie na tablicę, w pionie. Każdy uczestnik ma prawo przesunąć trzy karteczki w prawo o 10 cm i trzy o 20 cm. Po prawej jest meta najlepszych rozwiązań. Gdy po takich decyzjach wyłonią się 3-4 pomysły, warto ponowić głosowanie, skupiając się tylko na nich.

Dzień 4. Prototypowanie.

• Zbudujcie prosty prototyp rozwiązania. Jak działa w praktyce?
• Koncentrujcie się na użyteczności i funkcjonalności, a nie aspekcie wizualnym.

Wskazówka: jeśli finalne rozwiązanie będzie na ekranie (np. aplikacja na telefon) to rysujcie, używajcie karteczek, przeklejajcie. Porównujcie do rzeczywistego rozmiaru. Jeśli jest to usługa – napiszcie scenariusz, odgrywajcie scenki. Prześledźcie całą Customer Journey.

Dzień 5. Feedback. Ulepszanie. Plan wdrożenia.

• Pokażcie prototyp potencjalnym użytkownikom – osobom, które nie brały udziału w Sprincie.
• Zapytajcie, co się podoba, a co nie działa dobrze. Słuchajcie i notujcie. Ulepszajcie.

Wskazówka: By zdobyć wartościowy feedback oceniający prototyp wystarczą wywiady z 5 osobami. Design Sprint odwołuje się do badań Jakoba Nielsena, eksperta zajmującego się badaniem użytkowników, pioniera oceniania użyteczności stron internetowych. Nielsen przeprowadzał tysiące wywiadów, ale badał też, ile ich potrzeba, by rozmówcy wskazali najistotniejsze rzeczy. Okazało się, że 85 proc. problemów i niedoskonałości jest zdiagnozowanych w pięciu wywiadach!

Wybierzcie z wywiadów 10 wskazówek, które są podpowiedziami, jak ulepszyć produkt czy usługę. Zaoferujcie rozwiązanie klientom.

Creative Confidence i odwaga zespołu

Co jest warunkiem dobrego Sprintu? Jeden z twórców procesu Design Thinking, David Kelley, mówi o Creative Confidence. Uważa, że wszyscy jesteśmy kreatywni, lecz wielu z nas brakuje pewności do wdrażania nowych pomysłów, a nawet dzielenia się nimi. W artykule dla Harvard Business Review, Kelley tak definiuje kreatywność: „To naturalna zdolność do przychodzenia z nowymi ideami i ciekawością do ich przetestowania”. Zadziała, gdy będziemy widzieć efekty – czyli wdrożenia. To nas zachęci, doda pewności siebie do dzielenia się kolejnymi pomysłami.

– Dlatego tak ważna w procesie jest rola moderatora, który jest odpowiedzialny za ramy czasowe oraz za to, by Design Sprint zakończyć przetestowaniem i planem wdrożenia pomysłów. Zdecydowanie widzimy to podczas warsztatów, które prowadzimy. Udane wdrożenia motywują, zachęcają do dalszych działań, otwierają ludzi, wzmacniają ich kreatywność – opowiada Joanna Blewąska, Digital Strategy Specjalist w Bluerank, która metodą Design Thinking pracuje od kilku lat.

Moderator musi też zapewnić iteracyjność procesu. Podejście iteracyjne oznacza stopniowe ulepszanie rozwiązania – zmienianie produktu, poprawianie elementów, przerabianie drobiazgów.

– Iteracyjność procesu ma przekonać członków zespołu projektowego, że można zrobić krok w tył, coś powtórzyć, zmienić. Ważne, by wyciągać wnioski i aby następna wersja rozwiązania była choć o jedną cechę poprawiona – mówi Tomasz Sąsiadek, Co-Managing Director w Bluerank. – Istotne jest też to, by 5-dniowy proces zmienił myślenie zespołu. Na bardziej odważne, z większą chęcią do testowania, próbowania. Wspominam o tym, bo widzimy w Bluerank, że to w takim działaniu rodzą się najbardziej innowacyjne pomysły.

Świat sprintuje z Design Sprint

Stosowanie metody zaleca też firma doradcza KPMG. Jej eksperci pokazują, że szybko i skutecznie powinny dziś działać nie tylko firmy, ale i jednostki publiczne – w zupełnie nowej sytuacji znalazła się na przykład ochrona zdrowia.

Po proces sięgają też uczelnie, które wprowadzają zajęcia z metody Design Thinking i Design Sprint do swoich programów zajęć. A studentów uczą na realnych wyzwaniach – na przykład w maju 200 studentów z 43 kierunków University of Georgia wzięło udział w Virtual Design Sprint. Stworzyli interdyscyplinarne zespoły i pracowali nad rozwiązaniami związanymi z pandemią, m.in. odkażanie środków ochrony osobistej, przeciwdziałanie skutkom izolacji społecznej, opracowali aplikację mobilną pomagającą w utrzymaniu równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Partnerami merytorycznymi w projekcie byli profesorowie, lekarze, ratownicy medyczni, pracownicy socjalni, ale też przedsiębiorcy, szefowie dużych i właściciele mniejszych firm.

Anupam Narula, profesor marketingu w Amity University Noida w Indiach – w artykule dla ETBrandEquity – mówi jasno: firmy i instytucje, które zmodernizują swoje modele biznesowe do nowej rzeczywistości, odkrywając ją poprzez myślenie projektowe, wyłonią się z kryzysu jako zwycięzcy. I choć dziś czeka nas niepewność i zmienność na rynku, to można starać się traktować tę sytuację jako szansę i szukanie nowych możliwości.

Zainteresował Cię temat Design Sprint? Zobacz jak możemy wykorzystać tą metodę i pomóc w rozwoju Twojego biznesu. Zapoznaj się a naszą ofertą.

Organizujemy też warsztaty Design Thinking – zobacz i dowiedz się więcej!

Poświęcamy bardzo dużo czasu na projektowanie mostu i zdecydowanie za mało na myślenie o ludziach, którzy będą go przekraczać – mawiał prof. Prabhjot Singh, ceniony specjalista ds. strategii, propagator procesu Design Thinking. Tymi słowami przypominał, jak ważne jest myślenie o konsumentach, ich Customer Journey i Customer Experience. Podobnie jest z pracownikami. W czasach pandemii myślimy, jak wyprowadzić firmę z kryzysu. Ale pamiętaj, że firma to ludzie – pomyśl o pracownikach, zastanów się, jak współpracować z nimi w nowej sytuacji – na przykład pracy zdanej. Dobry lider jest potrzebny jak nigdy dotąd!

Choć koronawirus utrudnia działalność wielu firmom, okresy kryzysów to także czas szans i możliwości. Zadbaj o zespół i razem szukajcie nowych perspektyw.

Pracownicy oczami firmy, czyli obraz w czasie rzeczywistym

Czy zaskoczył Was koronawirus? Czy zmienił Wasze życie? Właśnie! To dlatego eksperci tak często przywołują dziś pojęcie VUCA i nim opisują czasy, w których żyjemy. VUCA to akronim słów: zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity).

Autorami pojęcia są amerykańscy stratedzy wojenni, którzy – podczas operacji „Pustynna Burza” – uznali za wyjątkowo nieprzewidywalne ówczesne warunki polityczno-wojenne. W 2001 roku, po atakach na World Trade Center, pojęcie VUCA weszło do biznesu – zamknięte giełdy, załamanie na rynku finansowym, zmiany na rynku pracy… tak zmieniła się rzeczywistość w ciągu jednego dnia.  Dziś stratedzy biznesu oceniają, że czasy VUCA to nasza codzienność. I tym samym wielkie wyzwanie dla liderów, którzy muszą podejmować decyzje, a wspieranie się historycznymi danymi i korzystanie z doświadczeń, staje się – ze względu na tę nieprzewidywalność – coraz mniej przydatne.

To dlatego Generał Peter Schoomaker, były dowódca amerykańskich sił specjalnych, jeden z twórców pojęcia VUCA, który budował strategie wojenne, a dziś jest konsultantem biznesu, radzi liderom rozbudzić w sobie wielką uważność. Istotne jest „tu i teraz” – obserwacja zmieniających się nawyków klientów, pracowników – i na tej podstawie wyznaczanie strategii. W rozmowie z dziennikarzem Harvard Business Review, Schoomaker zaleca wielką empatię do zespołu, która pozwoli zbudować sieć „ludzkich czujników”. Chodzi o pracowników, najlepszych obserwatorów, mających różne perspektywy i różnorodną wiedzę specjalistyczną. Im więcej osób dzielić się będzie obserwacjami, opiniami, tym szerszy obraz lider zbuduje w czasie rzeczywistym. I na tej podstawie może planować i budować strategię.

– Oparcie strategii działań na obserwacjach płynących od osób pracujących bezpośrednio, ale i niebezpośrednio przy danym projekcie daje wspaniałą możliwość łączenia wiedzy praktycznej, doświadczeń, realiów biznesowych, a także różnorodności opinii i perspektyw. W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym szczególnie ważne staje się stałe poszukiwanie nowych szans, otwartość na wcześniej nieeksplorowane kierunki i eksperymentowanie. Takie podejście, w połączeniu z pielęgnowaniem tego, co działa dobrze, daje szansę uciekania do przodu i budowania przewagi konkurencyjnej – mówi Tomasz Sąsiadek, Co-Managing Director w Bluerank.

Daj testować i próbować. Pozwól popełniać błędy!

Najważniejsza jest odwaga. Gdy pracownicy będą bali się kryzysu, zwolnienia z pracy, tego, że popełnią błąd, który nie będzie im wybaczony… wycofają się, zamkną w sobie… i firma zrobi krok w tył. Gdy przeanalizujemy raporty o innowacyjności i rozwoju firm, znajdziemy w nich wspólny mianownik: odwaga. Zdaniem przedstawicieli VMware i londyńskiej Cass Business School[i] to nie brak pomysłów jest problemem, tylko brak odwagi w ich omawianiu, otwartym dyskutowaniu, ocenianiu. Badacze zwrócili uwagę, że firmy – w niepewnych czasach – szukają przede wszystkim rozwiązań dających szybki zysk, zaniedbując podejście strategiczne, pozwalające na uzyskanie większych korzyści w dłuższej perspektywie czasowej. Boją się próbować i eksperymentować. Najchętniej z oceną nowego pomysłu poczekałyby na informację zwrotną z rynku. Ale dziś nie ma na to czasu. Liderzy powinni zachęcać zespół i razem inicjować zmiany, pozwalając na popełnianie błędów, ale i szybko wyciągając z nich wnioski.

Zdaniem Macieja Gałeckiego, prezesa agencji marketingu internetowego Bluerank, podobnie działa partnerstwo w biznesie.  

– W pracy z naszymi Klientami niezwykle istotna jest wspólna gotowość do testowania, eksperymentowania, uczenia się. Internet, w którym działamy, jest przestrzenią niezwykle dynamiczną, trendy pojawiają się bardzo szybko i równie szybko gasną. By znaleźć nowatorskie, efektywne rozwiązania, trzeba próbować i wspólnie uczyć się. Robimy to i my, i Partner. Czasem popełniamy błąd, ale wtedy szybko wyciągamy wnioski. Tylko w ten sposób można tworzyć rozwiązania wyprzedzające rynek. Ale by było to możliwe, między Partnerami musi być duże zaufanie! – uważa Maciej Gałecki.

Design Thinking – proces, w którym wkład twórczy mają wszyscy!

Zadaniem lidera jest zatem zbudowanie takiej atmosfery, w której pracownicy nie będą bali się dzielić pomysłami, także tymi, które nie będą trafione. Muszą czuć swego rodzaju przyzwolenie do popełniania ewentualnych błędów. Bo te małe porażki są okazją do nauki.

Takie działania są spójne z ideą Design Thinking. Proces stworzył i opisał David M. Kelley, profesor Stanford University. Naukowiec i przedsiębiorca współpracował z biznesem, tworząc nowatorskie rozwiązania. Pewnego dnia, podczas spotkania w parku technologicznym w Dolinie Krzemowej, zapytał: „Ale gdzie, w naszych projektach są ludzie, klienci?” W efekcie opisał, składający się z kilku etapów proces, który pomaga poznać użytkowników, zbliżyć się do nich, określić ich potrzeby i bolączki. Pomaga w budowaniu otwartości i zaufania. Wymaga odłożenia na bok naszych przekonań, abyśmy jak najlepiej mogli zrozumieć doświadczenia innych ludzi.

DT to także tworzenie rozwiązań. Zakłada, że kreatywność to proces ciągły, w którym dzielimy się pomysłami – nie krytykujemy ich, tylko je nadbudowujemy. Być może Twój pomysł nie będzie zrealizowany, ale mógł zainspirować innych. Rolą lidera jest zapewnienie i pokazanie, że wkład w proces twórczy mają wszyscy pracownicy!

Podkreśla to Anita Williams Woolley, ekspertka badająca empatię, która w swoich publikacjach zaleca „równą dystrybucję w turach konwersacyjnych”. Jej zdaniem, zdecydowanie lepiej pracują zespoły, w których – podczas rozmowy – każdy pracownik zabiera głos. Warto o to dbać, szczególnie dziś, podczas pracy zdalnej.

Design Thinking zaleca więc zespołowe burze mózgów, podczas których każdy pracownik powinien mieć szansę podzielić się swoją wizją. Kolejnym etapem jest prototypowanie i testowanie. Może to być wizualizowanie wybranych rozwiązań i budowanie ich z kartonów, wyklejanie ze styropianu, papieru, bibuły, rysowanie storyboardów. Zabawa? Nie tylko! Przy takiej twórczej kreacji zauważalna jest zdecydowanie większa współpraca obu półkuli mózgowych. Dzięki temu efekty mogą być dużo lepsze, niż w sytuacji, gdy pomysły tylko omawiamy.

Empatyczny pracodawca? To robi różnicę!

Przed czterema laty głośno było o badaniach londyńskiej firmy konsultingowej Lady Geek, z których wynikało, że firmy o wysokim wskaźniku empatii, osiągają wyższe zyski. Agencja badała znane marki. Oceniała relacje między pracownikami, stosunki z szefami. Rozmawiała z klientami i analizowała portale społecznościowe. Wyliczyła, że 10 pierwszych firm w rankingu Global Empathy Index (czyli z najwyższym poziomem empatii) – zarabia o 50 proc. więcej niż 10 firm ocenionych najniżej.

Z kolei badanie Businessolver Workplace Empathy z 2019[i] roku potwierdza, że empatia bezpośrednio wpływa na zaangażowanie pracowników, ich lojalność i produktywność:

• Ponad 90 proc. specjalistów HR uważa, że empatyczne miejsce pracy jest głównym czynnikiem zatrzymującym w firmie.
• Ponad 80 proc. pracowników rozważyłaby porzucenie miejsca pracy, gdyby brakowało w nim empatii.
• 78 proc. osób zgodziłoby się pracować więcej (np. godzinę dziennie), dla empatycznego pracodawcy.

Rolą lidera, oprócz budowania empatii,  jest też jasne określenie ról pracowników i obszaru ich decyzyjności. Eksperci Harvard Business Rewiev na przełomie 2019 i 2020 roku przebadali 2500 firm rodzinnych. Zdecydowanie bardziej sprawne okazały się te, które mają jasny cel, misję i określone uprawnienia decyzyjne. Najskuteczniejsze potrafiły połączyć hasło „co robimy i dlaczego” (wspólny cel) z oddolnymi sugestiami i rozwiązaniami, jak cel realizować.

Zauważaj szanse. Nawet gdy nie widzisz słońca!

Niemal 500 lat przed naszą erą, podczas bitwy pod Termopilami, około milionowa armia Persów nie mogła pokonać niespełna 300-osobowej grupy dzielnych Spartan. Persowie górowali liczbą wojowników i siłą. Mówili, że gdy wszyscy ich łucznicy wypuszczą strzały, to przesłonią one słońce. „Dobrze. W takim razie będziemy walczyć w cieniu” – miał wtedy powiedzieć Dienekes, dowódca Spartan.

Liderze, bądź uważny i empatyczny. Akceptuj nieprzewidywalną rzeczywistość i – wraz ze swoim zespołem – buduj elastyczną strategię działań. Obserwuj warunki, słuchaj pracowników, a razem dojrzycie nowe szanse i możliwości.

Chcesz rozwijać swój biznes i poszukujesz sprawdzonych metod budowania strategii w oparciu o kreatywne metody Design Thinking? Skorzystaj z wiedzy i doświadczenia ekspertów Bluerank. Zapoznaj się z naszą ofertą warsztatów Crisis Thinking i wypełnij brief!

[i] Businessolver Workplace Empathy Monitor 2019, badanie coroczne, rynek USA

[i] Raport „Innovating in the Exponential Economy”,